De emprendedor freelance a manejar 100 empleados

19 de Enero de 2016
Por Blas Briceño
Presidente de Finnegans

La historia de mi empresa comienza hace 47 años en Entre Ríos, donde nací y viví hasta que la decisión de estudiar Ciencias de la Computación me llevó a Buenos Aires. Estudié en la UBA y en 1989 recibí mi título. Ese fue el primer paso de una carrera profesional que se inició de manera freelance, brindando servicios de programación a bancos y a empresas del área financiera, a través de un emprendimiento en el que estaba asociado.

En 1992 recibí un pedido de una empresa agropecuaria, industrial y alimenticia, y eso me decidió a separarme de mis socios de entonces para concretar mi proyecto: diseñar y realizar software para la gestión productiva de emprendimientos agropecuarios.
Ese cliente tenía también una empresa una constructora. Entonces empecé a entender qué necesitaban y de eso surgió el primer diseño de un software de gestión para satisfacer a esas tres empresas del grupo, que eran heterogéneas.

Mi ilusión siempre fue ser creador. Me imaginaba más como un profesional conduciendo aplicaciones creadas por mi y después ofreciéndolas al mercado, que brindando servicios de software factory de acuerdo al requerimiento particular de un cliente. Más que adaptarme a los pedidos, me gustaba mas el desafío de pensar una solución, y después ofrecerla al mercado para ver a quien le servía.

Desde los primeros pasos de mi emprendimiento, yo me imaginaba como una empresa, y de hecho aunque estaba yo solo, hablaba en plural (“nosotros pensamos …”).
A medida que iba desarrollando el proyecto de esta empresa que decidió auspiciarme, fui trabajando para que se transformara en un producto que pudiera aplicarse en otros casos. Estuve casi un año trabajando solo. Desde el día 1, el software que se llamó Ceres fue pensado e impulsado como producto para que le sirviera a muchas empresas y se estableciera en el mercado.

Sostener mi emprendimiento fue complicado, porque no tenía capital de trabajo ni ahorros. Era un freelance que trabajaba y vivía de eso. Eso significó un gran esfuerzo y me tomó tiempo generar los recursos como para ir solventando el crecimiento.
Recién al año y medio sumé a un programador, a los 3 años se sumó otro, luego una secretaria… y de a poco fui estructurando una organización.

Aprender y delegar
El motor para organizar, madurar y armar la organización fue ir delegando las cosas que me resultaban más operativas y menos estimulantes del proceso creativo del trabajo. En realidad el aliciente era poder delegar las actividades más rutinarias. Desde el principio me pensé generando la estructura para que tuviera más provecho y más concentración la actividad que mejor realizo. Así, pude invertir tiempo y dedicación a aprender.
Siempre fui muy curioso y participaba en los relevamientos de las empresas. De esa manera aprendí muchísimo de los empresarios para los cuales trabajaba.
Para construir su software indagaba sobre cómo organizaban sus empresas, y me fui convirtiendo en un experto. Nunca estudié contabilidad pero me considero un especialista en el tema, o en análisis de indicadores de rentabilidad, o en gestión de negocios, o en formas de organizar y estructurar procesos de una empresa. Durante mucho tiempo tomé las mejores prácticas de mis clientes como un aprendizaje permanente.

Para armar la empresa no contraté a ningún consejero, pero me brindaron muchísima ayuda mis clientes, los consultores que trabajaban con ellos y mis socios de negocios. Me gusta aprender haciendo, y lentamente fuimos organizando esos aspectos. También se sumó la lectura de montones de libros de Management, de marketing, de ventas, de procesos productivos, pero sobre todo aprendí en el hacer, y la vocación de crecer pero como un proceso interesante, desafiante, y que me gusta asumir plenamente.

Como en todo, siempre hay algunos aspectos que presentan dificultades. Una de las principales es lo limitado de mi tiempo. Pero eso se maneja con el equipo de Gerentes, en el que confío mucho y que me dan soporte. Ese equipo me permite no estar en lo operativo salvo cuando tengo ganas de acelerar procesos, o poner en marcha ideas o negocios nuevos. En ese modelo, lo que hago habitualmente es tener indicadores de gestión de todas las áreas, y en aquellas que me cuesta más abordar apelo a la ayuda de los especialistas.

Los saltos madurativos
En el desarrollo de una empresa, no importa cual sea su tamaño, siempre hay hitos que la hacen cambiar de alguna manera. En mi caso, uno de esos saltos madurativos fue un pedido de un cliente desde Australia. Decidí viajar para venderle el producto y luego para implementarlo. Este negocio me dio la seguridad de que podía hacer software en Argentina y tenía la capacidad para ofrecerlo y venderlo en el resto del mundo. Me dio visión del potencial del negocio, y la posibilidad de crecimiento.

Lo mismo sucedió cuando hicimos saltos tecnológicos. Son pasos muy importantes y de maduración, porque significaron armar estructuras más grandes de producción, con equipos de programadores más importantes y con modelos de testeos. Fue un proceso productivo más complejo, que me obligó también a una maduración.

Esos cambios deben ser paulatinos, y realistas. Nunca me arriesgo demasiado, no me pongo metas imposibles ni tengo un gusto especial por asumir proyectos de dudosa ejecución, o sobre aspectos que yo no maneje con claridad. Entonces: los riesgos que tomamos son apostar a nuestras ideas a fondo, y los tomamos todos los días. Estamos permanentemente haciendo evolucionar al producto a partir de ideas propias que después ofrecemos al mercado.

En este momento estamos buscando la manera de llegar a Brasil, pensando una estrategia de negocios acorde porque no vamos a hacerlo a ciegas y sin paracaídas, sin comprometer la operación de la empresa.
Lo que vamos asumiendo son desafíos de crecimiento, y en términos de facturación de negocios en dólares venimos creciendo más de dos dígitos desde hace años. En los ultimo años, el crecimiento fue acelerándose. Más allá de crisis argentinas como la del 1999 o la del 2001, siempre hemos estado en una posición de cierta tranquilidad en el sentido de saber que el negocio que tenemos es consistente.

No tengo la clave del éxito, ni tampoco la empresa más grande del país, pero creo que la medida del éxito es tener un equipo de trabajo que crece (hoy somos casi 100 personas), que trabaja armónicamente, y sobre todo tener placer por lo que uno hace.

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